本文摘要：2020即将已往，但2020带来的影响却远未落幕。新冠疫情不仅影响了全球经济原本的游戏规则，更对每一个到场其中的玩家提出了新的命题。 中国也给出了自己的谜底——中央政治局明确提出要加速形成以海内大循环为主体、海内国际双循环相互促进的新生长格式。“后疫情”时代，国际经贸错综庞大，海内经济逐渐苏醒，“内循环”被政府“定调”，如今更成为各行业共识。作为以后一段时间中国经济社会的底色，对零售行业而言，它到底意味着什么？

2020即将已往，但2020带来的影响却远未落幕。新冠疫情不仅影响了全球经济原本的游戏规则，更对每一个到场其中的玩家提出了新的命题。

中国也给出了自己的谜底——中央政治局明确提出要加速形成以海内大循环为主体、海内国际双循环相互促进的新生长格式。“后疫情”时代，国际经贸错综庞大，海内经济逐渐苏醒，“内循环”被政府“定调”，如今更成为各行业共识。作为以后一段时间中国经济社会的底色，对零售行业而言，它到底意味着什么？以宏观经济学的角度来看，生产要素从投入到最终消费，大致分为生产、流通、消费三个环节，三个环节相互影响、发生共振。

作为流通端的重要终端之一，零售企业直面的是老黎民，就好比是“内循环”的一扇窗口。“内循环”不停生长提速，这扇“窗口”的优劣也立判高下。以史为鉴，可知兴替。日本百货业及其背后的“食利型”谋划模式，在履历了20世纪80年月的繁荣和扩张后，被中国在内的东亚诸国零售企业争相学习，以至于在世界上形成了以日本百货业为代表的“亚洲模式”。

彼之蜜糖，我之砒霜。“食利型”谋划模式的焦点思想在于转嫁谋划风险和谋划成本，并使用自身的渠道掌控力，尽可能得占用上下游资源，本质其实是“零和博弈”下的“切蛋糕”思维。

盛极而衰是不行制止的。恒久养成的“食利型”谋划模式造成了流通端枢纽价值的丧失。而“内循环”为了释放流通端的能力，让零售成为循环的“润滑剂”，势必倒逼海内“食利型”零售模式解体，促进“互利、赋能型”零售的生长。“苏宁走到今天，定位已经从零售商，全面升级成为以科技为驱动，以供应链、物流、场景解决方案为焦点竞争力的零售服务商。

”苏宁掌舵人张近东内部讲话中的这番话值得玩味。自张近东创业一开始，便注重对供应商的支持、强化双方互助，这可谓是刻入苏宁基因里的谋划理念。例如，“淡季订货、反季打款”就是其首创：生产企业在供货之前就收到苏宁的预付款、在淡季时组织生产，既制止生产能力的闲置浪费，又降低了原质料的采购成本；苏宁则获得供货价钱优惠、锁定优质货源，并凭借价钱、货源两大优势，掌握旺季销售的主动权。

现在日苏宁所提出的“零售供应商”，则是将自身的零售基础能力“云化”，借助“零售云”向下沉市场的中小商户提供大数据、仓储、物流、谋划和金融赋能。数听说明一切，停止现在已在全国开设出7000家的苏宁易购零售云门店，资助众多小镇中青年实现了创业梦想。

而为了牢固“零售云”模式下的供应链优势，苏宁于近期与美的、海尔、海信等头部品牌签署了千亿规模的互助协议，以提前锁定优质货源。同时为保障下沉市场消费者的物流服务体验，苏宁在全国设置了凌驾1200万平方米的仓储面积，实现了对3万+乡镇的广泛笼罩。“让用户易得，让员工获得，让同伴值得。

”张近东的这番话成为了苏宁在互利与赋能宽大中小零售商与各种供应商时最好的注脚。

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